Yhteistyö ei ole helppoa, puhutaan sitten ihmisten, yritysten tai muiden organisaatioiden yhteistyöstä. Yritysten erilaisissa yhteistyömuodoissa ongelmia on aina; se miten vaikeita ne ovat, riippuu kunkin verkoston ja sen yritysten lähtökohdista ja tilanteesta.
Mutta yhteistyötä on kuitenkin elämässä kaikkien, sekä ihmisten että organisaatioiden, pakko tehdä, tavalla tai toisella.
Yritysten välisen yhteistyön ongelmien taustalla on monenlaisia tekijöitä (katso esim. Verkostojen ongelmista ). Näitä ovat mm. fyysiset ja henkiset erot, erot verkoston yritysten tavoitteissa, kulttuurissa, johtamistyyleissä ja –järjestelmissä, huonosta suunnittelusta ja valmistelusta johtuvat ongelmat, osapuolten poikkeava käyttäytyminen, sisäiset muutokset ja ympäristön muutokset.
Yksi perusongelma liittyy verkoston osapuolten erilaisiin arvoihin.
Arvot eivät suoraan liity yrityksen tai verkoston liiketoimintastrategiaan, mutta niillä on välillisesti merkittävä vaikutus. Arvot heijastuvat ennen kaikkea yrityksen tai verkoston päämääränasettelussa, vision määrittelyssä. Arvot ohjaavat ratkaisevasti sitä, mitä asioita pidetään tärkeinä, mitä tekijöitä pitää huomioida eri vaihtoehtoja punnittaessa.
Arvojen tulisikin olla yrityksille yksi tärkeimmistä kumppanin valintakriteereistä. Yleensäkin kokemus osoittaa, että verkoston osapuolten arvojen ja kulttuurin yhteensopivuus on yksi menestystekijöistä.
Milloin voidaan puhua yhteisistä arvoista verkostossa? Onko arvojen yhteisyys yleensä mahdollista vai pitääkö etsiä vain mahdollisimman suurta yhteensopivuutta siitä, mitkä arvot ovat osapuolille yhteisiä tai läheisiä ja korostaa niitä verkostossa.
Jos verkosto ei ole yritykselle elintärkeä tai kriittinen, ei yritys sen tähden lähde tietoisesti ja vapaaehtoisesti muuttamaan omia arvojaan. Tilanne on erilainen toisaalta tasavertaisten kumppanien tai osapuolten verkostossa ja toisaalta verkostoissa, joissa on dominoiva osapuoli tai kärkiyritys.
Verkostossa, jossa on yksi dominoiva osapuoli (tyypillisesti esimerkiksi alihankintaverkosto), verkostossa arvot määräytyvät melko pitkälle tämän puolelta. On normaalia, että ydinyritys valitessaan toimittajiaan ja kumppaneitaan arvioi näiden arvoja ja niiden yhteensopivuutta yrityksen arvoihin (näin usein myös työntekijöitä valitessaan). Tilanteesta riippuen arvojen yhteensopivuudella on oma painoarvonsa valinnassa.
Tasavertaisten osapuolten kumppanuudessa ja monenkeskisessä verkossa tilanne on tietysti toinen, ja monesti vaikeampi. Helpoin tilanne on verkostossa, jotka voivat kehittyä hitaasti ja syventyä vähitellen. Tällöin osapuolilla on aikaa tutustua toistensa toimintaan ja arvoihin, ja sopeutua niihin, tai sopeuttaa oma toimintansa vastaamaan verkoston tarpeita. Arvojen ottaminen mukaan strategiatyöhön tiiviisti heti sen alkuvaiheessa, jos osapuolet eivät ennestään tunne toisiaan kovin hyvin, voi johtaa ongelmiin. Keskustelulla on taipumus ”puuroutua” eikä asiassa päästä eteenpäin, mikä voi hidastaa edistymistä muilla osa-alueilla.
Yhteisten arvojen rakentamisessa, arvokeskustelussa tai arvoprosessissa, on tärkeää, että siihen osallistuvat kaikki verkoston osapuolet. Keskustelu auttaa osapuolia ymmärtämään muita ja sitouttaa kaikki helpommin yhdessä sovittaviin periaatteisiin.
Kuten aikaisemmin totesin, yksi tapa helpottaa arvojen suhteen mahdollisesti syntyviä ongelmia on niiden huomiointi jo kumppanin tai kumppanien valinnan yhteydessä. Jos yksi valintakriteeri on yhteensopivat arvot (yrityskulttuuri, toimintatavat, jne.) ja valinnassa tämän suhteen onnistutaan, eivät arvot muodostu verkostosuhteessa ongelmaksi.