Muistatko tai oletko kuullut käsitteen pitkän tähtäimen suunnitelma, PTS? Puhuttiin myös 5-vuotissuunnitelmasta, ja muistettakoon, tämä koski yritystoimintaa, ei Neuvostoliiton suunnitelmataloutta. Eikä näistä ajoista niin kovin pitkä aika ole, vielä 1980- ja 1990-luvuilla suunniteltiin pitkällä tähtäimellä.

Myös strategisen suunnittelun aikajänne oli yleensä 5 vuotta, joskus ja joillakin aloilla saatettiin täysin vakavasti miettiä, mitä yritys tekisi ja miten 10 tai 15 vuoden kuluttua.

Pitkän aikavälin suunnitelmat ovat edelleenkin käytössä joillakin alueilla. Esimerkiksi kiinteistön PTS on keskeinen työkalu taloyhtiöiden ja muiden kiinteistöjen omistajien kiinteistöjen suunnitelmallisessa kunnossapidossa. Ja ehkä joillakin muilla aloilla ja yrityksissä.

Turbulentti maailma

Toisen maailmansodan jälkeen elettiin vuosikymmeniä suhteellisen rauhallisissa ja ennustettavissa olosuhteissa, jolloin suunnitteluympäristön muutos oli lähes lineaarinen. Mutta viimeistään vuoden 2008 talouskriisistä alkanut myllerrys on ollut pakottamassa organisaatiot muuttamaan toimintansa suunnittelua ja ympäristön ennakointia.

Perinteisen suunnittelun luotettavuus on vähentynyt sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä monien taloudellisten, poliittisten, sosiaalisten ja teknologisten tekijöiden vuoksi. Tilannetta pahentaa sekä näiden tekijöiden että kaikkien sidosryhmien välisten suhteiden monimutkaistuminen.

Ainakin viime vuosien aikana on hyvällä syyllä voinut puhua turbulentista liiketoimintaympäristöstä. Ilmastonmuutos, korona ja Ukrainan sota ovat tuoneet muutokseen omat lisänsä.

Tilannetta kuvaamaan on noussut käsite kompleksisuus. Kompleksisuus tarkoittaa sellaisen kokonaisuuden ominaisuutta, joka 1. Koostuu monesta, toisiinsa vaikuttavasta osasta ja 2. Nämä osien vaikutukset ovat vaikeasti selitettäviä.

Sana tulee systeemiteoriasta, ja siinä ”monimutkainen” ja ”kompleksinen” ovat erillisiä käsitteitä, joilla on kummallakin on oma merkityksensä.

Pari esimerkkiä:

Pilvenpiirtäjän rakentaminen on monimutkaista. Kaupungit ovat kompleksisia.

 Auton moottori on monimutkainen. Liikenne on kompleksista.

Monimutkaisuus ja kompleksisuus

Monimutkainen järjestelmä on kausaalinen järjestelmä, mikä tarkoittaa, että se on syyn ja seurauksen alainen. Auton moottori on monimutkainen. Vaikka siinä on monia osia, ne ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa hyvin ennustettavilla tavoilla. Monimutkaisten järjestelmien ongelmiin on ratkaisu. Tämä tarkoittaa, että monimutkainen järjestelmä voidaan järjen rajoissa korjata suurella varmuudella. Sitä voidaan hallita.

Tämä ei tarkoita sitä, etteikö monimutkainen järjestelmä voisi olla hämmentävä tai saavuttamaton maallikolle. Päinvastoin. Monimutkaisen järjestelmän, kuten moottorin tai 3D-tulostimen, ymmärtäminen vaatii erikoisosaamista ja kokemusta. Tämä on mekaanikon, kellosepän, lennonjohtajan, arkkitehdin ja insinöörin alaa.

Autoilu kokonaisuudessaan, liikenne, sen sijaan on kompleksista. Kompleksinen järjestelmä ei ole kausaalinen, siinä ei ole pelkkiä suoria syy-seuraussuhteita. Voimme tehdä perusteltuja arvauksia siitä, mitä todennäköisesti tapahtuu, mutta emme voi olla varmoja. Voimme ennustaa säätä, mutta emme voi hallita sitä. Toisin kuin monimutkaiset ongelmat, kompleksisia ongelmia ei voida ratkaista, vain käsitellä. Niitä ei voi kontrolloida. Tämä on perhosefektin alue, jossa pieni muutos voi johtaa johonkin suureen.  Voimme tehdä hyviä arvauksia siitä, miten kompleksinen ongelma tulisi ratkaista. Emme voi olla kuitenkaan koskaan täysin varmoja, toimiiko ratkaisu kaikissa tilanteissa. Kompleksisissa ongelmissa halu kontrolloida ongelmaa on yleensä enemmän haitaksi kuin hyödyksi.

Kompleksisuus lisääntyy

Maailman kompleksisuus vaikuttaa jokaisen, sekä yksilön että organisaation, elämään kaikkialla maailmassa. Joka päivä saamme lukea tai katsella uutisia maailmalta ja ihmetellä, mitä kaikkea voi tapahtua. Kun kompleksisuus koko ajan kasvaa, niin oman arkijärkemme ylittävien tekojen ja ilmiöiden määrä kasvaa myös.

Kompleksiseen maailmaan kuuluvat Mustat joutsenet, Mustat elefantit ja tuntemattomat tuntemattomat. Ne ovat kaikki käsitteitä, joiden vaikutusta ei voi ennustaa ja huomioida suunnitelmissa kovinkaan tarkasti. Ympäristö ja sen kehitys on epälineaarinen.

Ja pitää muistaa, että määritelmän mukaan myös yritykset ovat kompleksisia. Niidenkin ongelmat ovat vastaavalla tavalla kompleksisia, niitä voi vain yrittää käsitellä, niitä ei voi suoraan ratkaista ja hallita.

Yleensä tulee ongelmia, kun yrityksissä ja yhteisöissä monimutkaisuutta ja kompleksisuutta ei osata eroteta toisistaan. Eri asiat voivat myös olla luonteeltaan samaan aikaan sekä monimutkaisia että kompleksisia tilanteesta riippuen.

Tästä syystä keskeinen kysymys kaikille yrityksille ja organisaatioille on, miten tulevaisuudessa kannattaa toimintaa organisoida ja suunnitella, jotta pystytään vastaamaan kompleksisuuden haasteeseen. Perinteisen tiukkojen sääntöjen ja valvotun systeemin hinta on aina ollut massiivinen byrokratia ja hitaus. Tällaisten mallien hinta nousee tulevaisuudessa monelta osin liian kovaksi. Mitä nopeampaan on muutos, sitä kalliimpaa on selkeys.

Tarvitaan aivan erilaisia toimintamalleja. Ja kysymys kuuluu, voiko tässä ympäristössä enää suunnitella toimintaa.

Eräs lähestymistapa

Sami Honkonen haastatteli johtamista käsittelevässä podcastissaan 64 yritysjohtajaa ja johtamisen ammattilaista. Hänen mukaansa eräs kiinnostavia johtajia yhdistävä tekijä on, että he suhtautuvat kaikkeen tietämäänsä oletuksina, myös yrityksen strategiaan ja tavoitteisiin.

”Minusta hyvät johtajat selvästi tajuavat, että maailma on kompleksinen paikka. Tietty määrä suunnittelua on järkevää, mutta aika nopeasti tullaan pisteeseen, jossa mikään määrä suunnittelua tai analyysia ei enää auta.”

Honkonen sanoo, että monessa firmassa johtaja yrittää ylläpitää illuusiota siitä, että tietäisi, mitä ollaan tekemässä ja mihin suuntaan menossa.

”Paljon terveempää olisi hyväksyä epävarmuus ja todeta, että monia asioita ei kauhean hyvin tiedetä.”

Oletuksia pitäisi Honkosesta jatkuvasti testata ja selvittää, mikä niistä oikeasti pitää paikkansa.

Samaan teemaan liittyen hyvät johtajat eivät aliarvioi työntekijöitä eivätkä yritä suojella heitä epävarmuudelta.

 ”Jos he sanovat, että suuntamme on tämä, mutta siihen liittyy tosi paljon kaikenlaisia oletuksia ja epävarmuustekijöitä, työntekijät hoitavat hommansa itse asiassa paljon paremmin. Kaikki tajuavat silloin kontekstin ja sen, mitä oikein ollaan tekemässä.”

Organisaatioita pitäisi Honkosen mielestä myös ajatella koneen sijaan elävinä organismeina. Ne koostuvat ihmisistä, ja ihmiset tuppaavat olemaan ennakoimattomia ja vaikeita kontrolloida. Päätökset pitäisikin viedä sille tasolle, missä ihmiset ovat niistä parhaita päättämään.

Eli yritykset ovat myös kompleksisia.

Suunnittelun peruskiviä

Kompleksisessa ympäristössä yritysten suunnittelussa on moni asia muuttumassa. Suunnittelua ei sen perinteisessä kaavamaisessa merkityksessä enää oikeastaan ole. Suunnitteluun uudessa tilanteessa liittyy kiinteämmin kuin ennen henkilöstön mukanaoloa, työn merkityksellisyyden kehittämistä, avoimuutta sekä valinnanvapautta.

Huomioitavia tekijöitä ja ilmiöitä ovat esimerkiksi

Niiden suhteen tehtävät suunnitelmat ja toimenpiteet voivat lyhyellä tähtäimellä laskea kannattavuutta, mutta ne tuovat varmuutta organisaation jatkuvuuteen.

Yksilötason suunnitelmat

Kompleksisuuden lisääntyminen tuntuu tietysti myös henkilötasolla monessa suhteessa, vaikka ei ehkä niin merkittävässä määrin suunnittelun kannalta kuin organisaatioissa. Omia suunnitelmiasi tulevaisuuden suhteen tehdessäsi kannattaa kuitenkin samoja periaatteita soveltaa. Tulevaisuutta ei voi ennakoida, mutta siihen voi valmistautua. Esimerkiksi seuraaviin asioihin voi varautua

Onko nykyään järkevää suunnitella elämään tiukasti? Voisiko parempi tapa olla meneminen vain virran mukana ja tehdä se, mikä tuntuu oikealta kulloisellakin hetkellä.

Ehkä kannattaisi omaksua ajattelutapa, että suunnitelma on vain ajatus. Suunnittelu voidaan määritellä kyvyksi ajatella tulevaisuutta tai ennakoida henkisesti oikeaa tapaa suorittaa tehtävä tai saavuttaa tietty tavoite.

Meidän pitäisi ryhtyä ajattelemaan kuin kenraali ja presidentti Dwight D. Eisenhower: Taistelua valmisteltaessa olen aina huomannut, että suunnitelmat ovat hyödyttömiä, mutta suunnittelu on välttämätöntä.

”…myrskyisinä aikoina johdon ensimmäinen tehtävä on varmistaa organisaation selviytymiskyky, sen rakenteellinen vahvuus ja vakaus, kyky selviytyä iskusta, sopeutua äkillisiin muutoksiin ja hyötyä uusista mahdollisuuksista.” -Peter Drucker, Managing in Turbulent Times (1980)

Tavoitteista ja suunnittelusta menestystekijöinä voit lukea kattavammin kirjassa Menestymisen taito.  Voit ostaa sen kaikista tunnetuimmista verkkokirjakaupoista, esimerkiksi tästä.

Jätä kommentti

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.