QScan02172016_104012

Liike-elämän historia on täynnä kertomuksia yrityksistä, jotka ovat dominoineet toimialojaan mutta sitten pudonneet taantumaan (esimerkiksi Nokia). Syyt, joita tavallisesti tarjotaan – pysyttäytyminen liikaa vanhoissa asiakkaissa tai teknologioissa, liika keskittyminen lyhyen aikavälin kannattavuuteen ja kyvyttömyys sopeuttaa liiketoimintamallia uusien innovaatioiden markkinoille tuloon – eivät täysin selitä, miksi johtajat, jotka ohjasivat yrityksensä suuruuteen, kadottivat kosketuksensa.

Menestyminen voi ehkäistä oppimista sekä yksilö- että organisaatiotasolla. Tiedetään kyllä, että oppiminen epäonnistumisista on yksi tärkeimmistä kyvyistä, joilla ihmiset ja yritykset kehittyvät. On kuitenkin yllättävää, että oppiminen onnistumisista voi olla suurempi haaste.  Eri tutkimusten mukaan on kolme toisistaan riippuvaista estettä oppimiselle.

Ensimmäinen on taipumus tehdä, mitä psykologit sanovat perustavaa laatua olevaksi tulkintavirheeksi. Kun onnistumme, ajattelemme todennäköisesti, että syynä ovat meidän kykymme ja nykyinen toimintamalli tai strategia. Annamme vain pienen tunnustuksen sille osalle onnistumisessa, jota ulkoiset tekijät ja sattumat ovat voineen näytellä.

Toinen este on ”liika itseluottamus”- harha. Onnistuminen lisää aina itseluottamustamme. Usko itseemme on tietenkin hyvä asia, mutta liika on liikaa. Se voi saada meidät uskomaan, ettei meidän tarvitse muuttaa mitään.

Kolmas este on ” kysymyksen miksi unohtaminen” – syndrooma, taipumus olla selvittämättä hyvän suorituksen syitä systemaattisesti. Kun toimitusjohtajat ja johtoryhmät kärsivät tästä syndroomasta, he eivät kysy niitä olennaisia kysymyksiä, jotka voisivat auttaa heitä kasvattamaan tietoaan tai muuttamaan olettamuksiaan siitä, miten maailma toimii.

Jotta nämä kolme oppimisen estettä voidaan kiertää, yritysten ja niiden johtajien pitäisi tutkia onnistumisia samalla tavalla kuin mitä sovelletaan epäonnistumisiin. Yritysten pitäisi luoda systemaattisia toiminnan arviointitapoja. Niiden avulla voidaan ymmärtää onnistumiseen johtaneita tekijöitä, sekä testata teorioita tekemällä kokeita vaikka mikään ei olisi viallakaan.

Asiasta enemmän: Why leaders don`t learn from success, HBR

Jätä kommentti

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *